La necesidad de innovación

Nuestro país destaca en el mundo por ofrecer un favorable entorno para el desarrollo de las microfinanzas. Esta favorable posición ha sido reconocida sucesivamente a lo largo de los últimos años. Prueba de ello es la ubicación de Perú, por séptima vez consecutiva, en el primer lugar en el ranking “Microscopio Global 2014: Análisis del ento-anteriormente conocido con el nombre de “Microscopio globa las microfinanzas”-,elaborado por The Economist Intelligence Unit. Así, el Perú continúa manteniendo el primer lugar del ranking global de las 55 economías emergentes que brindan el mejor contexto para las microfinanzas, gracias a su avanzado marco legal y regulatorio, así como su competitividad en dicho sector.

Sin embargo, es preciso señalar que ante la desaceleración económica que atravesamos, surgen riesgos que se ciernen sobre el buen desempeño de las instituciones microfinancieras del país. Ante estos desafíos, las acciones emprendidas así como las posibles estrategias a adoptar, a la luz de la experiencia internacional, fueron temas abordados en el último Seminario Internacional de Microfinanzas, realizado en abril pasado, en la ciudad para la Innovación y la Sostenibilidad de las Microfinanzas”. A co de los aspectos más resaltantes tratados en dicho importante evento¹.

Contexto general

En la sesión inaugural, se señalaron dos temas problemáticos, que en la actualidad enfrentan las Microfinanzas en el Perú: deficiencias en Gobierno Corporativo y falta de capitalización de las entidades participantes en dicho mercado.

En cuanto al tema de Gobierno Corporativo, se destacó que se debe trabajar en la búsqueda de alinear intereses de los stakeholders. Respecto a la falta de capital, se señaló que las entidades deben encaminarse a un reforzamiento de su patrimonio.

Inclusión Financiera: Movilización de Ahorros y Canales Alternativos

El World Savings Banks Institute² centró su atención en los canales alternativos de inclusión financiera, según la experiencia en distintos países. En la presentación dio cuenta de su proyecto “Duplicando el número de cuentas de ahorro”, experiencia diversas regiones del mundo. Las lecciones aprendidas en base a dicha experiencia han permitido conocer lo que se necesita en términos de recursos para una estrategia de distribución sostenible:

^ü         Sucursales y vehículos (agencias móviles) necesitan como mínimo 50,000 a 100,000 personas como público objetivo.

^ü         Bodegas con un agente funcionan bien en ciudades pequeñas con población de 10,000 personas.

Sin embargo, a menudo las poblaciones no bancarizadas son dispersas. A veces el tamaño de la población no justifica la instalación de sucursales o agentes. Esta situación la vemos en algunas zonas lejanas y poco accesibles del Perú. Se requiere un mínimo de densidad poblacional. En estas situaciones lo recomendable es optar por el uso de canales alternativos.

La representante del World Savings Banks Institute citó la experiencia desarrollada en Uganda por el Post Bank, la cual consistió en asociarse con grupos de aldeanos, ofreciendo a cada grupo una cuenta bancaria, así como cuentas individuales a cada miembro. Todo a través del teléfono móvil. Esta solución incluye la combinación de varios servicios, tanto a nivel grupal como individual.

De esta manera, se ofrece una solución para cada individuo del grupo, que consiste en:

• Dejar a la vez una parte individual del depósito en el grupo y un ahorro en su propia cuenta individual.

• El banco propone reducir el transporte no necesario de efectivo entre el pueblo y la ciudad, ya que se pueden hacer transacciones virtuales mediante el teléfono celular.

• Costos muy bajos, casi nulos, ya que el Post Bank ha desarrollado una solución online (vía Internet) para reducirlos al mínimo.

Con la finalidad de completar su oferta, el último servicio que el banco está desarrollando es el otorgamiento de créditos al grupo a una tasa menor a la que aplicada el grupo a sus socios. Esto le permite al grupo ganar dinero sobre la diferencia de tasas.

Como conclusión, la estrategia de asociarse con grupos y ofrecer cuentas individuales requiere:

• Alianzas con cooperativas de ahorro y crédito de aldeas/pueblos.

• Alianzas con operadores de soluciones móviles bancarias.

• Oferta de servicios online.

• Ofrecer productos y servicios sencillos y asequibles.

• Duplicación integral del uso físico del sistema presencial utilizado tradicionalmente por los pueblos en un sistema virtual.

• Facilitar operaciones entre los miembros del grupo y entre ellos mismos y el grupo.

• Costos de transacciones muy bajos.
• Entrenar al personal bancario.

Empresas Innovadoras, Empresas de Éxito

La representante del Centro de Innovación de IPAE centró su ponencia en la necesidad de innovar. Explicó que la globalización ha provocado que en el mundo las empresas enfrenten una

“hipercompetencia”.

La globalización ha ocasionado una productos: los modelos de negocio de una misma industria tienden a igualarse. Ello ocasiona que los productos se transformen en “commodities”. El problem es una competencia por precios, perjudicial para la empresa. Para enfrentar el problema, se requiere entonces de la innovación.

En este contexto, señaló que se debe entender por “innovar” al hecho de crear valor, t en dinero. Se trata de crear valor por medio de la utilización del conocimiento existente aplicado a dar solución a una necesidad. Destacó que la innovación es un proceso estratégico en las organizaciones.

Estamos ante un proceso que empieza y termina en el mercado, indicó tras anotar que para ello se requieren los siguientes componentes:

^ü         Gestión del conocimiento y la tecnología.

^ü         Redefinición de los procesos productivos.

^ü         Redefinición de los procesos de comercialización.

^ü         Generación de nuevos conceptos.

^ü         Desarrollo de producto.

Existen tres tipos de innovación, según su magnitud.

• Innovación incremental. Consiste en la introducción sucesiva de mejoras que se acumulan a un producto ya existente o bien una aplicación innovadora de un concepto que ya era conocido. Es la más habitual (70% de los casos).

• Innovación radical o disruptiva. Supone una ruptura con las pautas de consumo establecidas y trastoca el modelo actual de negocio. Otorga una gran ventaja ante los competidores. Representa sólo un 10%.

• Un tercer tipo, intermedio, es la innovación evolutiva, que consiste en explorar los límites de lo ya conocido, de lo existente, yendo más allá de lo incremental, pero sin llegar a ser algo radical (alrededor de un 20%).

Ese 10% dedicado a la innovación disruptiva sirve para lanzar nuevos negocios y afectar de manera positiva la cuenta de resultados. Sin embargo, fallan el 99% de intentos. Los errores son oportunidades de aprendizaje, de innovación. Entonces, precisó, su valor principal está en el aprendizaje generado, ya que se obtiene un retorno a la inversión indirecto a través de la transmisión de aprendizajes.

La experiencia de las cajas de ahorro alemanas

El evento contó también con la participación de un representante del Sparkassenstiftung für Internationale Kooperation (Fundación de las Cajas de Ahorro para la Cooperación Internacional) de Alemania.

Las Sparkassen (cajas de ahorro alemanas) son entidades microfinancieras que aparecen hacia 1778, como un apoyo a la gente pobre y la clase excluida, de ambos sexos, tales como personal doméstico, jornaleros, obreros, marineros. Su  objetivo inicial era darles la posibilidad de ahorrar y ganar algunos intereses, pero no otorgaba créditos. A lo largo del tiempo, estas instituciones han evolucionado notablemente, constituyéndose en el modelo a ser adoptado en otros países, como el nuestro.

Las cajas de ahorro en Alemania tienen las siguientes características generales:

• Suman alrededor de 400 instituciones, atendiendo a unos 50 millones de clientes.

• Proveen servicios financieros para toda la población, incluyendo personas con bajos ingresos, y un enfoque especial en la micro y pequeña empresa, con presencia rural.
• Enfoque de maximizar el valor para el stakeholder (aumentar el bienestar de la población).

• Estructuras descentralizadas, orientación en los socios en su región.

• Entidades de derecho público.

• Se financia muy poco a través de mercado de capitales.

• Realiza actividades limitadas en el mercado de capitales del lado de activos.

• Al 2013 mostraban un retorno sobre patrimonio del 10.5%.

• Tienen tamaños diversos, las hay aquellas que tienen una sola sucursal y aquellas cajas que cuentan hasta con 200 sucursales. El promedio de sucursales es de 39.

También se destacan las siguientes características estructurales:

• Cercanía. Están integradas en el núcleo de sus respectivos municipios. Además se han modernizado, ya que emplean banca celular. Las cajas de menor tamaño operan en plataformas de banca celular de manera conjunta para poder aprovechar economías de escala y reducir el costo individual.

• Cobertura nacional. Cuentan con más de 15 mil oficinas en casi todo el territorio nacional, frente a las 6 mil oficinas de la banca comercial.

• Una manera de acercarse al cliente es a través de la sucursal móvil, que opera como una oficina rodante propulsada por un camión.

• También operan mediante sucursales especializadas, por ejemplo sucursales dentro de universidades (para estudiantes), dentro de residencias para la tercera edad.

Respecto al Grupo Financiero de las Sparkassen:

–       Cumplen un mandato social: son el mayor patrocinador no gubernamental en Alemania, en actividades de arte, cultura y deportes; uno de los mayores patrocinadores de becas.

–       Están unidos bajo una marca, común a todas las cajas (mismo logotipo compartido), marcada identidad corporativa.

–       Con un enfoque regional, las cajas no salen de sus territorios, no crecen geográficamente ni compiten con otras cajas.

–       Operan bajo una unión de responsabilidad solidaria, con fondos de protección a nivel regional y federal. La protección institucional proporcionada por la unión solidaria es un requisito fundamental para la cohesión del grupo. Ello subraya y fomenta la colaboración del grupo.

–       La cooperación intensa dentro del grupo permite el alcance de economías de escala:

o Un solo core bancario con amplia variedad de módulos a contratarse. o Estructura de TI conjunta con un solo centro de cómputo.

o Transparencia y disponibilidad de la información crítica.

o Desarrollo de productos específicos a través de proveedores especializados. o Cooperación con bancos de los estados federales.

o Formación de profesionales para todos los niveles. o Representación de intereses a todos los niveles.

o Centralización de servicios requeridos por las cajas. Eficiencia operacional. o Desarrollo de una estrategia de negocios y apoyo en la implementación.

o Mercadeo y posicionamiento de la marca conjunto.

o Unión de responsabilidad solidaria y gestión de riesgos a diferentes niveles.

Banca Móvil y nuevos canales como instrumentos de inclusión financiera

La representante de la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito expuso sobre los canales modernos empleados por sus asociados, así como por las propuestas novedosas a ser implementadas en el corto plazo.

1. Banca Móvil: utilizando la plataforma de los operadores de telecomunicaciones, los clientes de las CMAC pueden realizar consultas y transacciones bancarizadas. El servicio, denominado CMAC Móvil está en producción desde agosto 2013 y es gratuito al cliente.

1. Nuevo Cajero Corresponsal: implicará no usar un POS sino un celular Movistar y el voucher será reemplazado por un SMS. Asimismo, se podrán abrir cuentas de ahorro básicas, depósitos, retiros y pago de créditos. Atenderá clientes con un celular de cualquier operador. El canal llevará el nombre de Agente Multicaja y será gratuito al cliente. Se podrá atender a clientes de más de una CMAC directamente. Se trata de agentes que funcionen con el teléfono celular.

1. Billetera electrónica: se abrirán cuentas simplificadas desde el celular y contra los fondos que se van a cargar de dinero electrónico se podrán realizar diferentes tipos de transacciones (a través del Modelo Perú).

Tanto los agentes multicaja como la billetera electrónica pueden considerarse como una innovación disruptiva, especialmente en zonas rurales como mecanismo de inclusión financiera.

Respecto a los canales de atención destacó que:

• Tienen que ser específicamente pensados en la atención en zonas rurales

• La atención 24/7 se va a generalizar.

• La conexión vía celular será masiva.

• Las agencias tendrán otros roles: negociar créditos especializados.

• Menores costos operativos para las CMAC y para el acceso a servicios financieros para el cliente.
• Ofrecer un mejor servicio.

Estos canales modernos apoyarán la mejora de la competitividad de las CMAC para llegar a un menor precio final. Tanto las iniciativas innovadoras (canales de atención alternativos, back office tercerizado) como las economías de escala obtenidas (a través de tarifas corporativas, acceso a proveedores especializados), generarán procesos más eficientes, mediante sinergias en el aprendizaje con proyectos corporativos e identificación de mejores prácticas.

En lo referente a banca móvil, señaló que según un estudio de mercado un 87% de personas desconocía de qué se trataba, mientras que sólo un 13% conocían. Del

total de personas que conocían la banca móvil, apenas 1 de cada 10 han hecho uso del servicio.

Los impactos de CMAC Móvil fueron:

• Disminución de costos de acceso a servicios financieros formales pagados por los clientes.